《信息系统项目管理案例分析教程》笔记

2010-06-06 16:21

一、计划

包括:进度、质量、资源、沟通、风险、采购和变更控制,配置管理计划。

同时避免陷入法律陷阱,熟悉《合同法》《招投标法》。

二、范围

范围管理计划,范围定义,工作分解,范围确认(签字、评审记录、调研材料),范围控制

【笔记】

不同于需求定制性的软件开发公司。客户的需求是明确的,有那么一群人,可以去问,你想要我们把软件做成什么样?而互联网项目,面对的是无数的不确定的人,每个人的需求都不明确,也不相同。如何将最主要的需求提炼出来,不断修正需求、持续开发将是一个重要的问题。

互联网项目最重要的特性就是:速度快,时间短,网站使用者引导需求。

后续的需求和开发,应该基于现在用户的访问数据和行为分析。所以,如何进行数据分析和用户行为分析,就很重要了。

过度地一栏薪酬激励,会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向,将本应属于工作的责任及任务,量化为获取利益的标准,从而与激励本身的目的产生严重偏差。

当坚持“以薪酬激励为主,精神激励为辅”的原则。运用发展激励、文化激励和感情激励(帮助解决生活和工作中的实际困难,创造良好的工作环境)。

【笔记】

必须将激励和满足区分开来。很多情况下,薪酬、职业安全感等给职员带来的是满足感。更多地激励员工,需要让工作充满“挑战性”和“趣味性”(根据员工自身的兴趣爱好等),以此来培养其责任感和认同感。

三、时间

使用MS Project制作甘特图来跟踪时间和进度。

五、质量

重要性

当在软件设计阶段同步制定软件测试计划和测试用例,并按规范进行,避免手工作坊式生产。

只有通过试运行的考研,才能基本断定系统的质量是否符合要求。通过了其考研,再向用户提出工程项目的验收,其接受程度才会较高。

作为现场项目经理,应当与客户进行深入交流,分析其问题,合理引导客户的需求,要有主见。

在项目建设的过成功,仙姑小组与建设单位之间可能存在着很多次交流,甚至争论。但只要确保项目建设的结果让用户满意,用户中会给于好评的。

项目经理甚至得用客户的主管人员统一需求意识,提出想法、心得、建议、咨询,将最终需求明文规定。

项目现场应明确工作范围,并与总部纳入同一个版本管理。建立故障管理表,记录、跟踪、建立开放交流平台;必要时,组织培训,以在效率之上,提高(保证)质量。

办法

项目经理应在保证与公司关系之上,据理力争,确保项目资金到位。在压缩总额的情况下,宁愿压缩人员数量,而不是降低平均技能,以保证质量。高素质人员高工资,与上级多沟通,获取支持。同时,由于上级往往对项目管理细节了解不多,故上级作出不合理的决定是,项目经理也有一定的责任。

人们常说,“再穷不能穷教育”,对于产品而言,则是“再省不能省测试”。成功的系统总是正视这种客观情况(缺陷),通过各种各样的方式来提高质量。

微软的项目管理框架包括:产品管理、程序管理、开发管理、测试管理、用户体验和发布管理。其中可以和测试角色合并的包括:产品、用户体验和发布。某些场合可以和程序管理合并。但切不可与开发人员自己合并。因为:

开发人员重视技术细节,关注其实现的技术与方法,而测试人员侧重技术的结果;开发人员倾向构建后的系统总是完美的,而测试人员总是倾向其是有缺陷的。

故两者不能混为一谈。另外,在低复杂度的小规模项目中可以不进行单元测试和集成测试——通过系统测试可以发现大多数系统缺陷。

其他办法

1、程序员之间进行交叉测试;

2、程序员在缺陷区域平稳后再交付到测试人员,以减少低级错误带来的工作量。

六、人力资源

21世纪属于知识经济的时代。人不再是一种成本或者工具,而是一种资源。必须以资产来对待。

他们具有的属性:独立自主、忠诚度低、过程难以监控、渴望实现自我价值、个性突出、漠视权威。

办法

沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作。

充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键

1、管人向管事转变。体现“人性化”、“以人为本”。侧重监管工作进度、质量、结果,并考虑体现员工的个人意愿及价值,让其认为工作即是一种享受。

2、建立赛马机制,保证公平、公开、公正。

3、完善薪酬激励机制。

4、在职教育与职业生涯设计,营造实现自我价值的广阔空间。

对待问题员工,除了违反制度性错误外,如果能加以挽救,应该给他们一个机会。对于一个管理者来说,尽力接纳每一个员工,尽力包容每一个员工的缺点,是难能可贵的品质。

放弃员工将带来离职成本:

1、离职前成本:工作效率的降低。

2、分离成本;离职工资、失业工资(、诉讼费用)。

3、空缺成本;丧失机会和潜在客户。

4、在雇佣成本;招聘成本,安家费用。

七、沟通

销售人员或商务人员在招投标工作中主持签订合同前的谈判交流工作时,必须保证有较强的技术水平和相当项目及经验的人员参与,且是全程辅助。并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

在技术人员比较缺乏的软件企业,可以变通:从其他项目组里抽人员履行售前技术支持人员的职责。若项目立项,则直接转变为该项目的实施之项目经理或主要成员。这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。

项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。

重要性

1、有助于项目需求的获取;

2、项目的顺利实施;

3、成功的交付;

4、提高组织竞争力。

留住客户的维护成本是获得新客户的1/6。对于以客户为驱动的项目而言,有一点非常重要:尽可能使客户满意,留住老客户,而不是盲目开发新客户。根据帕累托的80/20原则,项目组织的80%收益来自于20%高度忠诚的客户。

他们是项目组织基本利润的来源:

1、长期合作→信任、尊重→降低客户的获取成本和运营成本;

2、有利于项目组织的持续改进→竞争力提高;

3、义务宣传员。

在系统信息项目中,项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期,包括:

1、用户和开发商:需求的清晰表述,解决方案的描述,合同签订;

2、团队和管理层:调研结果回报,方案决策,组建团队,项目评审过程;

3、开发商和供货商之间:采购沟通,供货和验收过程;

4、开发团队内部:项目计划,技术方案的制定和变更;

5、开发商和分包商之间:人物外包,提交、验收过程

应对复杂沟通

在实际生活中,文化背景、工作背景和技术背景可以造成人们对同一时间理解方式偏差很大,项目经理最重要的工作之一就是沟通。

斯坦地集团发现,与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层支持和需求的清晰表述。

沟通的复杂性会随项目中人员的增加而怎加,项目沟通渠道急剧增加,沟通偏好差异化矛盾上升。

沟通渠道=项目中成员数×(该数目-1)÷2

对待技术人员尤其是“元老级人物”等麻烦制造者,用“尊重”比较有效。

沟通技能培训通常包括“角色扮演”,记录自己的言行并反思。

人际沟通风格可以简化为四种:理想型、实践型、亲和型、理性型。

解决冲突五种基本策略

问题解决,妥协,圆滑,强迫,撤退。

客户的要求应该项目是为了客户而存在的,应对客户需求变更发生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。

在项目进行需求分析阶段,双方必须全面地、尽可能地、尽细致地讨论项目的应用北京、功能要求、性能要求、界面要求与其他软件接口要求,以及对项目进行评估的各种评价标准。

控制项目变更

注意以下关键环节:

1、合同的目标和工期,要有明确阶段;

2、需求的调查、变更要有明确的文档和会议纪要;

3、双方高层经常及时地沟通;

4、阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺。

如果客户领导提出不必要的需求变更,项目经理可以提出一定等交换条件,如延长工期、增加费用,再列举困难以增加压力。

提高沟通的效率效果

1、沟通内外有别,内部一致;

2、非正式沟通有助于关系的融洽;

3、沟通中传递合作与双赢的态度;

4、升级原则:与对方沟通,其次是对方领导,自己上级,双方上级;

5、扫除障碍:职责定义不全、目标不明确、文档制度不健全,过多使用行话。

有领袖魅力的领导者与下属的高效和高满意度之间有着显著的相关性。强将手下无弱兵。一个高素质的领导是一个拥有较高威信和较大智慧的人,懂得如何授权于下属,如何合理地让自己工作,让下属明白自己的意图并很好地执行。同时,一定也善解人意,懂得巧妙地表达满意之情,激励工作。

领袖应具备的素质

1、值得信赖;2、为人公正;3、举止谦虚;4、乐于倾听;5、心胸宽阔;6、对人敏锐;7、对形式敏锐;8、有进取心。

积极沟通的基础

1、信息:真实,快捷

2、情感:真挚,理解

3、经验:真诚,无私

八、风险

项目风险管理的目标是潜在机会或回报最大化,使潜在奉献最小化。

主要包括:

风险识别、量化,应对计划,监控

主要体现:

需求,技术,进度,成本

九、采购

技术采购应注意:

1、应该在研究委托合同中明确约定技术成果的归属问题;

2、尽量采用“合作研究”的开发方式。

参考资料

01 吴吉义 《信息系统项目管理案例分析教程》 http://book.douban.com/subject/1801195/

02 杨正祎 《抛砖:如何进行互联网项目开发》http://www.cnblogs.com/JustinYoung/archive/2010/01/25/internet-project.html

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